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Faut-il mettre à la corbeille ou au musée le diagramme de Gantt ?

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Ceux d’entre vous qui ont suivi des formations que j’ai pu animer, savent que j’accorde plus d’importance au pragmatisme qu’à l’absolutisme lorsqu’il s’agit de pratiques, d’outils et de techniques de management ou de pilotage de projets. Choisir le bon outil pour le bon travail devrait être un principe directeur suivi par toutes les équipes de projet.

Plus facile à dire qu’à faire !

C’est d’autant plus difficile lorsque les normes de votre entreprise imposent un ensemble d’outils fixes, mais c’est encore plus difficile lorsqu’une entreprise subit une transformation fondamentale de ses pratiques management et d’organisation.

C’est ce que l’on rencontre actuellement avec l’approche Agile. On adopte actuellement un nouveau cadre de prestation de services en informatique avec l’agilité. Il est donc tentant d’adopter les nouveaux outils d’organisation et de planification tout en qualifiant d’obsolètes ceux de l’approche des méthodologies précédentes.

Cependant, si nous faisons l’effort de bien comprendre le contexte dans lequel l’utilisation des anciens outils de planification ont encore de la valeur, nous devrions encore leur trouver un usage.

Un bon exemple en est l’utilisation des diagrammes de Gantt par des équipes qui suivent un cycle de livraison agile.

Bien que les diagrammes de Gantt existent depuis le début des années 1900, ils représentent encore une grande valeur. Bien évidemment, ces diagrammes de Gantt ont été remplacés par des outils tels que les Kanban et les courbes Burndown. Ces deux outils de planification et de suivi fournissent un moyen visuel et collaboratif d’évaluer les progrès vers la réalisation d’une version ou d’un sprint. Cependant, soyons réaliste, il est rare, de trouver des projets pour lesquels une représentation traditionnelle d’un calendrier de projet ne fournirait pas également certains avantages supplémentaires.

Il faut accorder de l’important à la représentation du planning du projet au moyen d’un diagramme de Gantt dans les cas suivants :

  • Dépendances importantes et complexes entre la production de plusieurs équipes ;
  • Le résultat du projet est fortement contraint par la réglementation ;
  • Une partie des activités liées au projet n’est pas réalisée par l’équipe de développement organisée en méthode Agile…

Les équipes agiles peuvent continuer à utiliser leurs outils (tableau Kanban, courbes Burndown…), mais les outils de planification traditionnels peuvent être utilisés pour suivre d’autres travaux et tâches qui ne sont pas saisis dans le backlog mais qui doivent encore être réalisés pour la réussite du projet.

S’il est nécessaire d’avoir un calendrier de projet global, les sprints des équipes agiles peuvent être présentés comme une série de tâches récapitulatives à durée fixe sans qu’il soit nécessaire de les décomposer à un niveau inférieur dans le Gantt. En examinant les courbes d’avancement des sprints, ou les Kanban, il est alors possible d’ajuster la durée des tâches récapitulative du Gantt pour refléter les dates exactes d’achèvement.

Il ne faut pas oublier que bien souvent, les diagrammes de Gantt sont des outils pertinents en gestion de projet, pour aider les différentes parties prenantes aux projets, à comprendre et à surveiller les progrès réalisés par rapport aux estimations.

En résumé, les tableaux de tâches (Kanban) sont d’excellents outils de collaboration, d’implication, car ils sont visuels et n’importe qui peut les mettre à jour. Les diagrammes de Gantt sont d’excellents outils pour considérer le projet dans son ensemble, et mettre en évidence les dépendances, en tenant compte des activités de toutes les parties prenantes liées aux projets.

Il n’y a donc pas de solution miracle, même avec l’approche Agile. Les deux types d’outils de planification doivent bien souvent cohabiter.

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Go ? No go ? Est-ce la bonne question à se poser avant de lancer un projet ?

Interrogé dernièrement dans le cadre de la mise à jour d’un schéma directeur informatique, il nous a été demandé d’arbitrer entre différents projets informatique pour décider de les lancer ou non. Le « Go ? No go ? » est peut-être la question la plus fréquente et la plus importante qu’un responsable de projet (avec l’aide de ses collègues) va se poser avant de prendre en charge un projet, qu’il soit en approche projet « prédictive » ou agile. Est-ce la bonne formulation pour décider ou non de lancer un projet et quelles sont les autres variantes.

De nombreuses approches de gestion de portefeuille de projets estiment que le « Go ? No go ? » est un processus de prise de décision trop binaire, ce que l’on peut donc considérer comme une erreur. Quelques exemples de décision d’y aller pour un projet :

  • Nous avons réalisé une bonne année, nous avons le budget, c’est le moment de nous lancer dans ce nouveau projet.
  • Parmi la concurrence, il va y avoir une nouvelle offre plus performante que la notre. Et si on avançait notre lancement de projet de quelques mois ? Cela nous permettrait d’aborder cette concurrence dans de bonnes conditions.
  • Avec de la marge supplémentaire ajoutée au planning, j’accepte d’embarquer dans mon projet les futures demandes du marketing non exprimées à ce jour, et je lance mon projet en l’état.
  • Et si on découpait le projet en s’arrêtant à mi-parcours pour faire un petit état des lieux sur les nouveaux besoins, avant d’entamer la deuxième phase et limiter les risques ? On lance de suite le projet et on laisse ainsi les idées se mettre en place et se préciser et on continue après avec de bonnes visibilités sur les fonctionnalités à offrir et à ajouter à notre projet.
  • Les conditions du projet sont proches de mes limites en gestion de projet et des connaissances techniques de l’équipe. Je décide de partir avec un consultant plus expérimenté, qui en plus connaît bien cette nouvelle technologie. Je l’engage contractuellement jusqu’à la fin estimée de mon projet.

Du point de vue gestion de projet, le « Go ? No go ? » est souvent une erreur, voire un danger. En effet, si au vue des conditions internes et externes au projet, un décideur ou un chef de projet choisit la réponse « Go », il part et lance son projet avec le sentiment que le déroulement pourra se réaliser dans son intégralité suivant le plan initial. En clair, il se met des œillères, et aura du mal à changer de plan de projet si les conditions sont différentes des prévisions.

Les nouvelles approches de gestion de projet, et en particulier l’agilité, proposent donc une variante : « Start / Continue ». L’expérience sur les nombreux projets nous a fait comprendre à quel point il est important de toujours rester méfiant vis-à-vis des prévisions initiales d’un projet et d’avoir un plan B, voir C, D…

Avant le lancement, le chef de projet doit analyser tous ses paramètres projet et conclue que le lancement du projet est possible. La prochaine réflexion se fera une fois le projet lancé, à savoir si celui-ci peut se poursuivre jusqu’à destination suivant le plan projet initial, ou s’il y a nécessité de se dérouter, c’est à dire, modifier le périmètre, les délais, le budget, l’équipe… Ainsi, le chef de projet n’arrête pas le processus de prise de décision une fois le projet lancé. Il sait que les conditions lui permettent dans un premier temps de démarrer son projet, et il affinera l’analyse une fois lancé afin de répondre à la seconde interrogation : « Continue ? ».

Conclusion

Ces stratégies de conduite de projet, basées ou non sur les approches agiles, demandent un peu d’expérience (avant de se lancer dans des prises de décisions complexes), de jugement et bien sûr nécessite de la préparation en amont. Elles n’excusent en rien les mauvaises prises de décisions ou les comportements du genre « On va voir ce que ça donne une fois le projet lancé ou les premières livraisons effectuées ». Un projet ce n’est pas binaire, il faut savoir ajuster son pilotage et ses décisions tout le long de son déroulement, et jusqu’à la fin, pour bien le finaliser.

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Méthode Agile et Gilets Jaunes – Emmanuel Macron, première victime à déplorer de l’agilité

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Méthode Agile, agilité en entreprise, agilité en gouvernance… ce mode de management de projets est à la mode depuis maintenant quelques années. Ce management « agile » est inspiré d’une approche dans le développement d’applications informatiques. Cette approche a été conçue pour remédier aux écarts constatés entre les attentes des utilisateurs et les outils informatiques livrés suite aux développements. Pour cela, on applique un manifeste qui conseille l’adaptation aux changements, plutôt que le suivi d’un plan, on livre fréquemment le logiciel informatique fonctionnalité par fonctionnalité, on privilégie le dialogue en face à face via des points quotidiens.

Cette approche projet et de management d’équipe a eu un tel succès dans l’informatique qu’elle a rapidement été appliquée au niveau des autres entités de l’entreprise, RH, marketing, production.

Le succès a été tel que l’approche agile est arrivée à l’Elysée et le terme est fréquemment employé par le président français lui-même, Emmanuel Macron.

Mais désormais, Emmanuel Macron doit rire jaune avec l’approche agile et les gilets (il fallait bien que je place quelque part ce jeu de mots un peu tordu … bon, ça c’est fait 😉 ).

En effet, avec la crise des « gilets jaunes », on constate une nouvelle fois, l’importance de la bonne prise en compte des parties prenantes, de la conduite du changement, de la gestion des risques… dans tout projet, qu’il soit agile ou non. On ne peut que constater en France, que l’approche agile du nouveau gouvernement et la rapidité de la mise en place des nouvelles réformes n’ont pas obtenu l’adhésion de toutes les parties prenantes, c’est à dire, de tous les Français.

Moralité, au 21e siècle, et malgré l’approche agile, on peut aller droit à l’échec d’un projet, qu’il soit informatique, d’un autre secteur de l’entreprise ou politique.

Donc, un conseil à notre président et aux managers, oui à l’agilité, mais pas au détriment des parties prenantes de vos projets, sinon, vous allez vous prendre une veste, qu’elle soit jaune ou pas ! Avant de vous lancer un peu trop vite dans vos « sprints » projets, analysez bien les impacts sur les parties prenantes, essayer de répondre à leurs attentes et prenez en compte l’ensemble des acteurs impliqués ou pouvant influencer votre projet. Ce n’est pas simple, mais c’est tout le charme du management et des facteurs humains !

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Gestion de projet, quand il y a un doute, c’est qu’il n’y a pas de doute !

Cette citation, « quand il y a un doute, c’est qu’il n’y a pas de doute !« , entendue lors de mes débuts de jeune pilote de planeur, s’adapte parfaitement à la gestion de projet (informatique ou non). En effet, quand on est jeune pilote, on apprend à ne pas s’engager dans une situation que l’on ne sera pas gérer, et qui pourrait nous amener au drame.

Planeur en vol

En gestion de projet, notre vie humaine est rarement mise en jeux, mais les dégâts d’un projet mal embarqué peuvent être importants. C’est pourquoi, si vous ressentez un doute, c’est qu’il n’y a pas de doute ! Il faut dans ces moments, prendre du recul, lever le nez du guidon, et analyser la situation. Comment ?

Revenez à vos domaines de connaissances de base de la gestion de projet, et réalisez votre « circuit visuel » de chef de projet pour reprendre le contrôle :

  • Suis-je toujours en train de réaliser le travail attendu, et seulement ce travail requis, pour mener à bien ce projet ?
  • La gestion des délais est-elle toujours sous contrôle ?
  • La gestion du budget est-elle maîtrisée ?
  • Ai-je toujours des indicateurs me permettant de savoir si je réponds bien aux besoins et attentes pour lesquels le projet a été entrepris ?
  • Les intervenants sur le projet sont-ils bien identifiés, disponibles, informés, organisés et suivis pour réaliser les activités du projet ?
  • La communication autour du projet est-elle bien planifiée, réalisée et sous contrôle ?
  • L‘identification des risques, leurs qualifications et les actions associées sont-elles bien réalisées, et ceci, à intervalle de temps régulier ?
  • Les biens et services nécessaires au projet sont-ils planifiés, suivis et contrôlés ?
  • Les différentes personnes concernées, impactées par le projet et pouvant influencer sur le déroulement du projet sont-elles identifiées, suivi et accompagnées ?

Si je ne prends pas en compte mon doute et que je ne réalise pas assez vite cette révision de mes paramètres de mon projet, que va-t-il se passer ?

Petit à petit, dans votre progression de votre projet, sournoisement, un déphasage va s’installer entre ce que vous voyez sur le déroulement de votre projet (délai, objectifs, budget) et ce que vous ressentez.

Une situation d’inconfort va grandir dans votre tête. Il va vous falloir faire un effort de raisonnement pour lire vos indicateurs de la situation de votre projet et pour décider des actions à mener et à ordonner à votre équipe. Vous allez devenir un chef de projet qui manage mécaniquement, à partir de ce qui a été planifié. Et à un moment, vous allez ne plus contrôler votre projet, et votre comportement et votre management va devenir brutal. Vous allez peut-être bien vous sortir de cette situation, mais bien souvent, avec des dommages collatéraux !

Bref, évitez de rentrer dans cette zone d’inconfort et de non-contrôle du projet. Anticipez !

Et sachez écouter vos ressentis… et s’il y a un doute, c’est qu’il n’y a pas de doute !

 

 
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Un secret confié par les vieux chefs de projets aux jeunes Scrum Master et Product Owner !

Je suis parfois un peu surpris par le manque de respect de certains jeunes Scrum Master face aux anciens chefs de projets et à leurs « anciennes méthodes » dites prédictives. Pourtant, ces « vieux chefs de projets » avec leurs anciennes méthodes de conduite de projets ont parfois à leurs actifs de belles réussites.

Bien souvent, il est a noter certaines différences entre les chefs de projets peu et fortement expérimentés, comme la conscience des risques sur les projets qui est proportionnelle à l’expérience.

Est-ce là l’effet Dunning-Kruger qui se manifeste et qui démontre que les personnes les moins compétentes surestiment leurs compétences, alors que les plus compétents ont tendance à les sous-estimer.

Chez un bon chef de projet, l’expérience est primordiale pour forger nos compétences, remplaçons donc le terme « incompétence » par « peu expérimenté » et nous obtenons les symptômes suivants :

  • Un chef de projet ou scrum master peu expérimenté tend à surestimer son niveau de compétence,
  • Un chef de projet ou scrum master peu expérimenté ne parvient pas à reconnaître la compétence dans ceux qui la possèdent véritablement,
  • Un chef de projet ou scrum master peu expérimenté ne parvient pas à se rendre compte de son degré d’incompétence et de sa faible conscience des risques,

L’expérience acquise par ces chefs de projet ou scrum masters, synonyme de nouvelles compétences, leur permet de reconnaître et d’accepter leurs lacunes antérieures.

Si vous êtes un chef de projet ou scrum master peu expérimenté, gravez la première assertion dans vos neurones. Et dites-vous bien que ces chefs de projet « old school » plus expérimentés qui vous entourent ne vous racontent pas que des bêtises sur la conduite de projets !

Cet effet est particulièrement gênant sur des projets à risques, et il se vérifie assez facilement dans les projets à forts enjeux gérés en approche Agile.

Les chefs de projet ou scrum masters les moins compétents surestiment leurs compétences, alors que les plus compétents ont tendance à les sous-estimer.

Attention cependant à ne pas mal interpréter ces lignes pour les plus expérimentés, d’autres facteurs vont conditionner la capacité à bien gérer un projet : le niveau de formation, l’éducation, les croyances, la culture, les compétences interpersonnelles… Autant de facteurs qui vont influer sur vos raisonnements et votre attitude dans la gestion d’un projet.

Sur ce, bons projets aux uns et aux autres !

 
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