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L’agilité et SCRUM nous rendent-ils tous idiots ?

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Le manifeste Agile a été rédigé en février 2001 par des spécialistes du développement logiciel qui ont trouvé un consensus autour de 4 valeurs et 12 principes fondateurs agile. Le manifeste Agile est le point de départ et le dénominateur commun du mouvement agile. La finalité de ces 4 valeurs et 12 principes de l’Agile est d’aligner le développement de solutions numérique aux besoins de l’entreprise et surtout, de ses utilisateurs finaux. En 2001, nous étions en pleine croissance et insouciance. Les entreprises étaient envahies de demandes de développement de services numérique de toutes les directions métier et de leurs clients. Parallèlement, les outils de développement et les organisations avaient bien changés : les relations, jusqu’alors presque exclusivement hiérarchiques se sont horizontalisées via le mode projet dans les directions informatiques, et les développements se sont orientés vers des technologies Web. Il y avait un besoin important de collaborer entre différentes compétences, le travail en « mode projet » s’est généralisé, et les réunions se sont multipliées pour favoriser la collaboration… Il a donc fallu inventer de nouveaux modes d’organisation pour faciliter la coopération entre les différents acteurs des projets de développement. L’approche agile, avec ses valeurs et ses principes, déjà utilisée par les Startups, jalousées pour leurs innovations par les entreprises s’est donc imposée. Il a rapidement été repris dans toutes les DSI pour devenir la méthode projet de référence.

SCRUM et l’agilité devenu un standard

Le cadre de développement itératif Scrum est de loin l’organisation projet la plus utilisée pour répondre aux préconisations du manifeste agile. Il faut rappeler ici, qu’il n’est pas le seul à répondre aux préconisations agile, mais de loin, le plus répandu dans les DSI.

Aujourd’hui, SCRUM sert bien souvent à appuyer le fait que les projets de l’entreprise permettent d’être « Agile » et de savoir s’adapter aux évolutions rapides. Pour preuve, dans les projets, les intervenants se contentent souvent d’appliquer à la lettre les rituels et le découpage en SPRINT proposés par SCRUM sans se soucier ni du sens, ni des valeurs et des principes du manifeste Agile. Or, le manifeste Agile commence par des valeurs. Il faut donc adhérer à ces valeurs et principes, pour pouvoir adopter un management de projets Agile. On se retrouve bien souvent en dissonance entre les valeurs du manifeste Agile et celles de l’organisation où a lieu le projet. L’application presque systématique de SCRUM a donc pris le dessus sur la pensée, les valeurs et les principes. Avec la manière d’appliquer l’agilité à travers le cadre SCRUM, sans aucune réflexion sur le sens, nous sommes plus dans une sorte de tentative de réussir les projets et permettre aux organisations d’apporter des services nouveaux à forte valeurs ajoutées, mais dans une forme de folklore : les projets agile doivent être plus courts, plus ludiques pour les acteurs, plus séduisants pour le management et apporter de la valeur aux utilisateurs finaux.  

Pourquoi cette nouvelle approche projet en mode agile nous rendrait stupide?

Le problème ce n’est ni le manifeste agile, ni SCRUM, c’est l’appel systématique à cette approche qui empêche tout débat sur la démarche projet qui va servir au mieux les objectifs du projet. Cette approche agile donne une illusion que les projets vont tous se dérouler en respectant les délais et les coûts, et apporter le maximum de valeurs. De plus, il y a un effet religion dans cette approche agile. Personne n’ose remettre en question ce discours et cette approche qui met en avant l’humain, la valeur des projets, le respect des délais et des budgets !

Il semble un peu idiot à ce jour d’organiser les projets avec principalement des approches agile et adaptative, alors que tout nous indique que si nous ne regardons pas loin devant nous, nous allons au-devant de graves soucis, même pour le domaine du numérique.

On commence déjà à le voir aujourd’hui avec les derniers événements et les chaos engendrés par les canicules sur certains systèmes IT. Nous manquons cruellement dans le numérique de vision globale et stratégique. L’agilité nous conforte dans une sorte d’adaptation permanente qui nous emmène tranquillement à des ruptures de services. Mais jusqu’ici tout va bien, car grâce à l’agilité, quand nous sommes au pied du mur, on s’adapte aux problèmes que l’on a nous-mêmes engendrés et qui se multiplient.

Cette forme de projets, très peu orientée planification et vision moyen, long terme, n’est-elle pas remise en cause par les nouveaux défis qui sont les notre, avec le dérèglement climatique et les défis écologiques ?

Il est vrai qu’aujourd’hui, les connaissances sur les activités humaines et leurs impacts, l’implacable constat que la situation n’est ni durable, ni soutenable, oblige les entreprises à regarder un peu plus loin que le prochain SPRINT pour garantir leur survie (et celle de l’homme au passage). Les défis à relever nécessitent de mettre en place plus de planification, plus de méthode prédictive. Transformer son activité pour devenir neutre en émission carbone nécessite de mettre en place des projets de transformation qui respecte un cadre, un plan et pour cela, il faut adopter des organisations en approche prédictive. Ce n’est malheureusement pas la tendance actuelle, car l’agilité commence à envahir de nouveaux domaines de l’entreprise, ce qui est inquiétant puisque c’est maintenant qu’il nous faut adopter un plan pour éviter que la vie périclite sur Terre . Il est donc temps de sortir de cette illusion qu’apporte l’agilité et de passer plus de temps à réfléchir, d’établir un plan pour un numérique soutenable et durable.

Pour résumer, pour vaincre les défis écologique et climatique, notre époque nécessite dans le temps long des règles et des objectifs clairs, et de l’agilité dans le temps court par la créativité scientifique et entrepreneuriale.

Il faut entreprendre dès cette décennie la planification et la transformation profonde des modes de consommation, de l’aménagement du territoire, des technologies et des investissements productifs. Et le numérique doit également passer par cette planification pour faire des choix dans ses usages.

Arrêtons d’opposer Agilité aux autres approches méthodologiques plus prédictives. Les nouveaux défis nous demande une approche sur du temps long (neutralité carbone, protection du vivant) et sur du temps court (adaptation aux conséquences du dérèglement climatique et au dépassement des limites planétaire).

Pour conclure, ne soyez pas uniquement un acteur de projets qui ne pense qu’à son prochain SPRINT mais soyez un acteur qui pense à la soutenabilité, à la durabilité et à l’impact sur la vie sur Terre de vos projets.

Pour aller plus loin :

 
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Petit rappel sur le manifeste agile, mais est-ce un rappel ?

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Tout d’abord, c’est en 2001, qu’une bande de développeurs et de consultants se sont regroupés avec pour but d’améliorer le déroulement des projets informatiques (la liste ici, que des hommes, curieux je trouve, mais c’est un avis personnel). Le constat était que la création d’un programme informatique à partir d’un cahier des charges complet élaboré au préalable par le client ou un service utilisateurs, mène trop souvent à un dépassement de budget, de temps et les objectifs finaux ne sont pas atteints. Leurs constats : les développeurs ne comprennent pas toujours la demande réelle de l’utilisateur et ne savent pas évaluer les délais pour l’atteindre. De plus, le client ou le service demandeur se découvre bien souvent de nouveaux besoins lors de la mise en service du programme, ou au contraire on réalise des fonctionnalités coûteuses en temps de développement qui ne servent finalement à rien. En se basant sur leurs retours d’expériences et pour  résoudre cette problématique, cette bande de développeurs a rédigé un manifeste décrivant « l’approche agile ».

Ce manifeste décrit des valeurs et des principes. Il s’agit donc avant tout d’un état d’esprit, et c’est très important de le rappeler, plutôt qu’une véritable méthode. Les citations ci-dessous entre guillemets proviennent du Manifeste agile de 2001, les commentaires sont inspirés de différentes sources décrivant la méthode agile. Voici les quatre principales valeurs de l’Agilité :

1) L’équipe: « Les individus et leurs interactions plus que les processus et les outils. »

Dans l’optique agile, l’équipe est bien plus importante que les outils (structurants ou de contrôle) ou les procédures de fonctionnement. Il est préférable d’avoir une équipe soudée et qui communique, composée de développeurs (éventuellement à niveaux variables), plutôt qu’une équipe composée d’experts fonctionnant chacun de manière isolée. La communication est une notion fondamentale.

2) L’application : « Des logiciels opérationnels plus qu’une documentation exhaustive. »

Il est vital que l’application livrée par le projet fonctionne. Le reste, et notamment la documentation technique, est une aide précieuse, mais non un but en soi. Une documentation précise est utile comme moyen de communication. La documentation représente une charge de travail importante, mais peut être néfaste si elle n’est pas à jour. Il est préférable de commenter abondamment le code lui-même, et surtout de transférer les compétences au sein de l’équipe (on en revient à l’importance de la communication).

3) La collaboration : « La collaboration avec les clients plus que la négociation contractuelle. »

Le client doit être impliqué dans le développement. On ne peut se contenter de négocier un contrat au début du projet, puis de négliger les demandes du client. Celui-ci doit collaborer avec l’équipe et fournir un rétrocontrôle continu sur l’adaptation du logiciel à ses attentes.

4) L’acceptation du changement : « L’adaptation au changement plus que le suivi d’un plan. »

La planification initiale et la structure du logiciel doivent être flexibles afin de permettre l’évolution de la demande du client tout au long du projet. Les premières livraisons de versions provisoires du logiciel vont souvent provoquer des demandes d’évolutions.

4 valeurs et 12 principes sous-jacents

En pratique, les quatre valeurs fondamentales de la méthode agile se déclinent en douze principes généraux  :

1 – Gardez toujours à l’esprit que la plus haute priorité est de fournir rapidement un produit à forte valeur ajoutée qui corresponde au besoin réel du destinataire/client.

2 – Acceptez de principe le fait que le destinataire/client va modifier son besoin pendant que vous le réaliserez. Votre produit n’en sera que meilleur.

3 – Livrez fréquemment des versions provisoires de votre produit afin que votre client puisse vérifier que vous êtes sur la bonne voie.

4 – Impliquez fortement les utilisateurs finaux dans les étapes de la fabrication du produit, travaillez étroitement avec eux, autant que pour eux.

5 – Constituez des équipes motivées. Fournissez-leur l’environnement et le soutien dont elles ont besoin et faites-leur confiance pour atteindre les objectifs fixés.

6 – Prévoyez du temps pour proposer à l’équipe à intervalles réguliers de réfléchir aux moyens de devenir plus efficace. Après validation collective, laissez-la ensuite mettre en œuvre ses nouvelles méthodes.

7 – Visez en permanence la simplicité : minimiser les tâches ou les réunions inutiles.

8 – Utilisez le plus possible le dialogue réel (en face à face ou en petit groupe) comme méthode de communication au sein de l’équipe et avec l’extérieur.

9 – La meilleure évaluation de l’avancement du projet est la constatation que ce que vous avez fabriqué fonctionne.

10 – Travaillez à un rythme que vous êtes capable de tenir dans la durée et qui n’use pas les hommes.

11 – Restez vigilant vis-à-vis de l’excellence technique et du respect des méthodes habituelles de bonne conception tout au long du projet. (autre traduction : Une attention continue à l’excellence technique et à la qualité de la conception améliore l’agilité.)

12 – Gardez en tête le fait que les meilleures architectures, spécifications et conceptions émergent d’équipes auto-organisées.

4 valeurs et 12 principes à se remémorer dans le cas où vous seriez amené à être un acteur d’un projet géré avec une approche agile.

 
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Stupeur et confinement : ou le développeur Agile face au confinement et au covid-19

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L’approche Agile est dépassée !

Cette fois-ci on y est, l’approche Agile est définitivement dépassée. Il faudra faire évoluer le manifeste Agile, ou compléter cette approche avec d’autres méthodes qui apporteront plus de sens à nos projets et à nos sociétés !

innovation

L’heure du bilan est encore trop hâtive, mais, regardons la réalité bien en face, l’appel systématique à l’Agile pour les projets informatiques nous a tous rendus un peu idiots, et il va falloir la dépasser, et aller au-delà de celle-ci. En fait, c’est aussi l’appel systématique aux frameworks de type Scrum, quel que soit le contexte du projet, qui doit être aussi remis en cause. En effet nous nous étions tranquillement réfugiés derrière nos beaux tableaux Kanban avec nos jolis Post-its, et on se rend compte qu’un petit virus provoque une belle pandémie qui stoppe en quelques jours toute l’économie mondiale ! On a l’air malin avec nos belles applications Agiles, pleines d’innovations, nous permettant de réserver un logement avec Airbnb pour notre prochain séjour à Venise, nous permettant de réserver un Uber, nous permettant d’acheter un billet d’avion dernière minute… Alors que nous sommes tous confinés chez nous et que le besoin réel, c’est juste des masques, des lits d’hôpitaux, du gel hydroalcoolique, des aide-soignantes pour s’occuper des malades du virus, des paysans pour nous nourrir, des éboueurs pour vider nos poubelles ! Nos Sprints, nos user story, nos Epic n’ont rien prévu de tout cela.

Et je vois encore sur Internet, des consultants nous dire, grâce à l’agilité, nous traversons la crise et sommes efficace… Mais on les arrêtera jamais ! Regardez la réalité en face !

L’Agilité nous permet de vivre au mieux la crise

Beaucoup vont me dire que c’est l’agilité qui nous permet de réagir au mieux face à la situation inédite de la pandémie du Covid-19. Et ils ont bien raison. Les organisations les plus « Agiles » sont celles qui vivent le mieux cette période, en ayant des équipes qui savent s’auto-organiser grâce à leurs interactions, et leur capacité d’adaptation au changement.

Oui, très bien, mais après… Il va falloir sortir de cette crise, et sans plan, on risque de nouveau d’être dans une nouvelle crise, financière cette fois-ci. Et l’agilité, qui privilégie l’adaptation au changement, plus que le suivi d’un plan, risque de nous amener petit à petit, dans une crise profonde. Nous avons survalorisé la flexibilité et l’agilité, sans imaginer que l’économie et la société tout entière pouvaient se figer brutalement, faute d’avoir un véritable plan en cas de pandémie.

Il faut et il est urgent de dépasser l’agilité

Il faut donc dépasser l’agilité désormais. C’est-à-dire, être Agile, dans les phases de management qui le nécessite et avoir un plan, être prédictif sur le moyen long terme. Il faut enfin comprendre que l’Agilité, n’est pas une approche de management et d’organisation de projets qui répond à tous les besoins. Et l’agilité a de vraies faiblesses, dans le moyen long terme !

Le monde est plus complexe que ce que veut nous résumer l’approche Agile. Il faut affronter cette complexité, et celle-ci ne fait pas appel uniquement à de l’agilité. Dans l’agilité, un product Owner doit se dire, « qu’elle est l’opportunité de faire ceci ? ». Existait-il un product Owner se disant il y a quelques mois, il y a une belle opportunité à fabriquer des masques et des respirateurs pour les hôpitaux ? Non, car il n’y avait aucune valeur à le faire il y a quelques mois. Les seuls qui ont pu avoir cette approche, c’est ceux qui avaient une approche par le risque, et non une approche 100% agile. Des approches projets plus en mode prédictive nous auraient mieux préparées à une pandémie que l’agilité !

La réalité, c’est que de nos jours, nos organisations, nos sociétés, sont en interaction avec d’autres systèmes et sont devenues très complexes. Cela crée de l’imprévu, et rapidement, un changement à de grandes répercussions. L’agilité a pour force d’être une approche adaptative. D’où l’importance du contexte ! L’agilité doit continuer à vivre, s’il faut une approche adaptative. Mais si le contexte change, si le sens du projet le nécessite, il faudra dépasser la simple méthode Agile. Il faudra se dépasser, ne plus se réfugier derrière des sprints, des Kanban et des post-its. Il faudra prendre plus de recul, donner plus de sens à nos projets.

Pourquoi en sommes-nous là ?

Je crois un peu par fainéantise. Les méthodes Agiles, comme SCRUM ou SAFe (SAFe : Scaled Agile Framewok), ont été très bien commercialisées par des consultants, qui avaient plus l’air de pro du marketing, que de pros en conduite de projet (cela reste mon avis). Et ce qu’ils avaient à nous vendre avait du sens et des valeurs. Le manifeste Agile a et aura toujours ce sens et ces valeurs. Toutes les équipes ont donc adopté en masse ces approches, en faisant bien souvent, du pseudo Agile, en faisant perdre du sens aux valeurs de ces approches. En fait, les équipes ont suivi les prescriptions, au lieu de se focaliser sur les valeurs de ces approches : il faut faire comme ceci, comme cela. On parle d’ailleurs malheureusement, plus souvent de SCRUM que du manifeste Agile (je vous conseille de relire les quatre valeurs et les douze principes fondateurs).

Que devons-nous faire maintenant ?

Partir du pourquoi et voir loin. Donner plus de sens au pourquoi du projet, au sens de nos organisations et sociétés, pour mener des projets avec les outils que vous avez à votre disposition. Cela est très différent de dérouler le processus SCRUM à chacun de vos projets sans vous poser les vraies questions sur le sens. Il va nous falloir faire plus d’efforts et être plus intelligents dans nos projets !

Qu’est-ce que l’intelligence dans le pilotage de projet ?

L’intelligence dans le pilotage de projet, c’est de savoir sortir des méthodologies, des processus, pour se focaliser sur le sens du projet, sa finalité. La seule vraie approche projet qui fonctionne, c’est celle qui s’adapte à votre projet. Ce n’est pas l’inverse, votre projet qui doit s’adapter à l’Agilité !

La méthode et l’intelligence ne servent à rien si l’on ne se sert pas des informations que l’on peut traiter pour préparer nos décisions de conduite de projet. Or, ces décisions de conduite de projets ne peuvent pas rester les mêmes s’il s’agit de gérer l’équipe de développement sur site ou en télétravail, gérer les délais, gérer les aspects financiers, gérer un événement externe de type épidémie. Plus vous allez arriver à vous projeter loin dans le temps, plus vous allez être capable de gérer beaucoup d’inconnues, d’éléments soumis à des conditions internes et externes, plus vous serez à même de mener à bien vos projets.

J’ai essayé de schématiser cette vision projet et les exigences associées :

Exigences pour la gestion de projet

L’intelligence dans la conduite de projets c’est :

  1. savoir récupérer des informations dans son environnement et pas que dans ses outils ;
  2. pour déceler ce qui les relient pour comprendre la situation ;
  3. afin de s’en servir pour prendre les meilleures décisions.

L’inconvénient de ce que je vous dis là, c’est que c’est plus complexe, et plus difficile à vendre pour tous ces consultants qui se sont collé une belle étiquette d’expert en agilité, spécialiste SCRUM ou SAFe !

Les méthodes efficaces sont celles qui sollicitent notre intelligence

Plus vous suivez une méthode de projet à la lettre, en suivant par exemple les processus SCRUM, moins vous sollicitez vos modes supérieurs de décisions dits intelligents.

Il y a d’ailleurs des chercheurs qui ont démontré que la compétence était inversement proportionnelle au degré de procédure de l’activité (réf. Guy Le Boterf). Bref, plus on vous mâche le travail avec de la méthode, type application de SCRUM à la lettre, moins vous réfléchissez, et plus ce sera difficile de donner du sens au projet. Donc, moins il y a de procédures, plus on est intelligent et plus c’est « procéduralisé » plus … non, je ne le dirais pas quand même !

Adoptons des démarches projets pour réfléchir bien, vite, en se projetant dans le temps

Il nous faut nous focaliser sur des démarches projets et mental nécessaire à une gestion « proactive » et qui donnent du sens.

Oui, car nous devons prendre en compte la complexité du monde et de nos sociétés. Regardons bien l’impact du Covid-19 sur nos sociétés et projets. Il nous faut absolument dépasser l’agilité, elle nous a permis de grandir encore en pilotage de projet. Cette fin du tout agile va nous permettre de mieux nous adapter au sens que l’on va donner à nos projets désormais. Il nous faut aller sur des méthodes et des comportements qui sollicitent notre intelligence, ce qui nous permettra de mieux affronter les défis de l’après Covid-19, d’affronter les défis de demain et la complexité de notre monde.

Il est vraiment temps et urgent d’aller au-delà de l’agilité.

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Participer à un projet agile pour un non-anglophone

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Vous devez participer à l’un de vos premiers projets avec une méthodologie de type Agile ! Bienvenue dans ces approches de projets qui donnent de l’importance aux individus et à leurs interactions.

Vous allez vous sentir proche de l’équipe de réalisation, avec beaucoup d’interactions avec chaque membre de l’équipe. C’est ce qui fait la force de ces approches projets Agile.

En effet, parmi les quatre grandes valeurs de l’approche Agile, on retrouve la notion d’équipe – « Les individus et leurs interactions plus que les processus et les outils » et la collaboration – « La collaboration avec les clients plus que la négociation contractuelle ».

Mais quelle déception dès les premiers échanges avec l’équipe informatique pour un francophone ! Dès le départ, on se retrouve avec un jargon abscons pour un non-anglophone. N’est-il pas possible en informatique de se mettre à la portée des individus, et de prendre en compte leur langue ! L’approche d’un projet avec l’agilité, c’est d’être plus humain, et donc d’éviter de perdre du monde en route avec un anglicisme abscons !

Alors, ci-dessous, je liste tous les mots, sigles, acronymes et expressions que j’entends et que j’essaye de rendre compréhensibles par tous.

Expression AgileTraduction
Product Owner Responsable du projet côté équipe métier, commanditaire du projet, celui qui représente l’équipe ou les utilisateurs qui vont utiliser au final l’outil
Stakeholders Partie prenante, utilisateurs qui vont utiliser ou dont le travail va être impacté par l’outil
User storyCas d’usage de l’outil, ou récit utilisateur… Cela s’exprime simplement en français avec des phrases de types : En tant que [personne / fonction / rôle], je souhaite [souhait] afin de [but / résultat]
SprintSprint, itération, lot, ou un cycle de réalisation avec un résultat visualisable pour l’équipe, ou une itération de réalisation de l’outil final
Backlog Liste de fonctionnalités ou des besoins du projet
Scrum Mêlée : méthode d’organisation du projet pour sa réalisation
Sprint review Retour et révision en équipe sur les derniers livrables avec une critique objective et constructive pour s’améliorer
KanbanFlux de travail, tableau de travail
EpicRegroupement de besoins utilisateur en ensemble logique
Story points Estimation de charge de travail pour la réalisation du prochain cycle, pour évaluer si c’est réalisable ou non

Cette liste n’est pas exhaustive. Si vous avez des propositions de corrections ou d’ajouts, je suis preneur. Le but étant que tous, nous puissions nous sentir bien, et impliqués dans nos projets…

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Faut-il mettre à la corbeille ou au musée le diagramme de Gantt ?

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Ceux d’entre vous qui ont suivi des formations que j’ai pu animer, savent que j’accorde plus d’importance au pragmatisme qu’à l’absolutisme lorsqu’il s’agit de pratiques, d’outils et de techniques de management ou de pilotage de projets. Choisir le bon outil pour le bon travail devrait être un principe directeur suivi par toutes les équipes de projet.

Plus facile à dire qu’à faire !

C’est d’autant plus difficile lorsque les normes de votre entreprise imposent un ensemble d’outils fixes, mais c’est encore plus difficile lorsqu’une entreprise subit une transformation fondamentale de ses pratiques management et d’organisation.

C’est ce que l’on rencontre actuellement avec l’approche Agile. On adopte actuellement un nouveau cadre de prestation de services en informatique avec l’agilité. Il est donc tentant d’adopter les nouveaux outils d’organisation et de planification tout en qualifiant d’obsolètes ceux de l’approche des méthodologies précédentes.

Cependant, si nous faisons l’effort de bien comprendre le contexte dans lequel l’utilisation des anciens outils de planification ont encore de la valeur, nous devrions encore leur trouver un usage.

Un bon exemple en est l’utilisation des diagrammes de Gantt par des équipes qui suivent un cycle de livraison agile.

Bien que les diagrammes de Gantt existent depuis le début des années 1900, ils représentent encore une grande valeur. Bien évidemment, ces diagrammes de Gantt ont été remplacés par des outils tels que les Kanban et les courbes Burndown. Ces deux outils de planification et de suivi fournissent un moyen visuel et collaboratif d’évaluer les progrès vers la réalisation d’une version ou d’un sprint. Cependant, soyons réaliste, il est rare, de trouver des projets pour lesquels une représentation traditionnelle d’un calendrier de projet ne fournirait pas également certains avantages supplémentaires.

Il faut accorder de l’important à la représentation du planning du projet au moyen d’un diagramme de Gantt dans les cas suivants :

  • Dépendances importantes et complexes entre la production de plusieurs équipes ;
  • Le résultat du projet est fortement contraint par la réglementation ;
  • Une partie des activités liées au projet n’est pas réalisée par l’équipe de développement organisée en méthode Agile…

Les équipes agiles peuvent continuer à utiliser leurs outils (tableau Kanban, courbes Burndown…), mais les outils de planification traditionnels peuvent être utilisés pour suivre d’autres travaux et tâches qui ne sont pas saisis dans le backlog mais qui doivent encore être réalisés pour la réussite du projet.

S’il est nécessaire d’avoir un calendrier de projet global, les sprints des équipes agiles peuvent être présentés comme une série de tâches récapitulatives à durée fixe sans qu’il soit nécessaire de les décomposer à un niveau inférieur dans le Gantt. En examinant les courbes d’avancement des sprints, ou les Kanban, il est alors possible d’ajuster la durée des tâches récapitulative du Gantt pour refléter les dates exactes d’achèvement.

Il ne faut pas oublier que bien souvent, les diagrammes de Gantt sont des outils pertinents en gestion de projet, pour aider les différentes parties prenantes aux projets, à comprendre et à surveiller les progrès réalisés par rapport aux estimations.

En résumé, les tableaux de tâches (Kanban) sont d’excellents outils de collaboration, d’implication, car ils sont visuels et n’importe qui peut les mettre à jour. Les diagrammes de Gantt sont d’excellents outils pour considérer le projet dans son ensemble, et mettre en évidence les dépendances, en tenant compte des activités de toutes les parties prenantes liées aux projets.

Il n’y a donc pas de solution miracle, même avec l’approche Agile. Les deux types d’outils de planification doivent bien souvent cohabiter.

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