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Gestion de Projet – Les citations de l’aviation applicables à la gestion de projets

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Faire des analogies à l’aviation en gestion de projets est souvent très utile, car en termes de management, l’aviation a plusieurs années d’avance sur les autres secteurs, car tout accident est bien souvent mortel.

Comment appliquer les citations de l’aviation à la gestion de projets ? C’est ce que je vous propose ici.

1 km de route ne mène nulle part. 1 km de piste de décollage mène partout !

Traduction : ce n’est pas tout de lancer un projet, encore faut-il le lancer dans de bonnes conditions. Un avion a besoin d’une piste de décollage, un projet, d’un bon cadrage, d’une bonne équipe et de sens. Si le projet est lancé dans de bonnes conditions, il peut vous mener très loin !

Nous pouvons arriver à vaincre la pesanteur. Pas la paperasserie.– Wernher von Braun

Traduction : un projet peut aboutir sans un excès de formalisme, c’est le résultat qui compte.

Apprends et regarde les erreurs des autres, car tu ne vivras pas assez longtemps pour avoir le temps de les faire toutes.

Traduction : un bon chef de projet doit être capable de prendre du retour d’expériences d’autres projets.

Mieux vaut être au sol et avoir envie d’être en l’air que d’être en l’air et d’avoir envie d’être au sol.

Traduction : il faut savoir dire non à un projet qui va nous mettre dans une situation ingérable.

Nous devons voler et tomber… voler et tomber… jusqu’à ce que nous puissions voler sans tomber ! – Otto Lilienthal

Traduction : faire des erreurs en conduite de projet nous sert à apprendre, le pire, c’est de faire des erreurs et de ne pas en retirer de l’expérience.

Lorsque tout semble aller contre vous, souvenez-vous que les avions décollent toujours face au vent.– Henry Ford

Traduction : un projet également décolle face au vent, car il est souvent novateur et doit donc aller contre certaines pratiques bien ancrées, c’est bien dans ces conditions qu’il peut être novateur.

Si quiconque devait obtenir des ailes et voler jusqu’au sommet du ciel, enfin il comprendrait entièrement le monde dans lequel il vit. – Socrate

Traduction : un des co-bénéfices de la conduite de projet, c’est qu’elle nous aide à mieux comprendre le monde dans lequel nous vivons.

En aéronautique il y a au moins trois choses qui ne servent à rien :
– Le carburant qu’on laisse à la pompe
– Au décollage la piste qui est derrière
– En vol l’altitude qui est au-dessus
(En résumé, on fait le plein, on met les gaz en début de piste, et on vol suffisamment haut.)

Traduction : En conduite de projet, on se prépare avant de lancer le projet. On vérifie les délais, les objectifs, les moyens humains, le budget. Au moment du lancement, on cadre bien le projet et on clarifie tout ce qui doit l’être. Pendant la réalisation, on se focalise sur la qualité des livrables en cours et on garde une bonne vision de là où l’on veut aller.

Il n’y a pas de « bons pilotes » il n’y a que de vieux pilotes…L’expérience n’est pas un total d’heures de vol, mais les enseignements qu’on en a tirés.

Traduction : Il n’y a pas de « bons chef de projet », il n’y a que de vieux chefs de projet qui sont toujours dans ce métier et qui savent tirer les enseignements des projets déjà réalisés ou observés.

Et pour terminer, une dernière qui provient de mon instructeur de pilote de planeur :

Quand tu pilotes, ne sois pas dans ta machine, sois devant ta machine.

Traduction : Quand tu gères un projet, ne sois pas nez dans le guidon de ton projet, sois toujours devant, dans l’anticipation et dans l’écoute de ce qui se passe autour de toi. En résumé, en conduite de projet, il faut toujours avoir un temps d’avance.

 
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L’agilité et SCRUM nous rendent-ils tous idiots ?

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Le manifeste Agile a été rédigé en février 2001 par des spécialistes du développement logiciel qui ont trouvé un consensus autour de 4 valeurs et 12 principes fondateurs agile. Le manifeste Agile est le point de départ et le dénominateur commun du mouvement agile. La finalité de ces 4 valeurs et 12 principes de l’Agile est d’aligner le développement de solutions numérique aux besoins de l’entreprise et surtout, de ses utilisateurs finaux. En 2001, nous étions en pleine croissance et insouciance. Les entreprises étaient envahies de demandes de développement de services numérique de toutes les directions métier et de leurs clients. Parallèlement, les outils de développement et les organisations avaient bien changés : les relations, jusqu’alors presque exclusivement hiérarchiques se sont horizontalisées via le mode projet dans les directions informatiques, et les développements se sont orientés vers des technologies Web. Il y avait un besoin important de collaborer entre différentes compétences, le travail en « mode projet » s’est généralisé, et les réunions se sont multipliées pour favoriser la collaboration… Il a donc fallu inventer de nouveaux modes d’organisation pour faciliter la coopération entre les différents acteurs des projets de développement. L’approche agile, avec ses valeurs et ses principes, déjà utilisée par les Startups, jalousées pour leurs innovations par les entreprises s’est donc imposée. Il a rapidement été repris dans toutes les DSI pour devenir la méthode projet de référence.

SCRUM et l’agilité devenu un standard

Le cadre de développement itératif Scrum est de loin l’organisation projet la plus utilisée pour répondre aux préconisations du manifeste agile. Il faut rappeler ici, qu’il n’est pas le seul à répondre aux préconisations agile, mais de loin, le plus répandu dans les DSI.

Aujourd’hui, SCRUM sert bien souvent à appuyer le fait que les projets de l’entreprise permettent d’être « Agile » et de savoir s’adapter aux évolutions rapides. Pour preuve, dans les projets, les intervenants se contentent souvent d’appliquer à la lettre les rituels et le découpage en SPRINT proposés par SCRUM sans se soucier ni du sens, ni des valeurs et des principes du manifeste Agile. Or, le manifeste Agile commence par des valeurs. Il faut donc adhérer à ces valeurs et principes, pour pouvoir adopter un management de projets Agile. On se retrouve bien souvent en dissonance entre les valeurs du manifeste Agile et celles de l’organisation où a lieu le projet. L’application presque systématique de SCRUM a donc pris le dessus sur la pensée, les valeurs et les principes. Avec la manière d’appliquer l’agilité à travers le cadre SCRUM, sans aucune réflexion sur le sens, nous sommes plus dans une sorte de tentative de réussir les projets et permettre aux organisations d’apporter des services nouveaux à forte valeurs ajoutées, mais dans une forme de folklore : les projets agile doivent être plus courts, plus ludiques pour les acteurs, plus séduisants pour le management et apporter de la valeur aux utilisateurs finaux.  

Pourquoi cette nouvelle approche projet en mode agile nous rendrait stupide?

Le problème ce n’est ni le manifeste agile, ni SCRUM, c’est l’appel systématique à cette approche qui empêche tout débat sur la démarche projet qui va servir au mieux les objectifs du projet. Cette approche agile donne une illusion que les projets vont tous se dérouler en respectant les délais et les coûts, et apporter le maximum de valeurs. De plus, il y a un effet religion dans cette approche agile. Personne n’ose remettre en question ce discours et cette approche qui met en avant l’humain, la valeur des projets, le respect des délais et des budgets !

Il semble un peu idiot à ce jour d’organiser les projets avec principalement des approches agile et adaptative, alors que tout nous indique que si nous ne regardons pas loin devant nous, nous allons au-devant de graves soucis, même pour le domaine du numérique.

On commence déjà à le voir aujourd’hui avec les derniers événements et les chaos engendrés par les canicules sur certains systèmes IT. Nous manquons cruellement dans le numérique de vision globale et stratégique. L’agilité nous conforte dans une sorte d’adaptation permanente qui nous emmène tranquillement à des ruptures de services. Mais jusqu’ici tout va bien, car grâce à l’agilité, quand nous sommes au pied du mur, on s’adapte aux problèmes que l’on a nous-mêmes engendrés et qui se multiplient.

Cette forme de projets, très peu orientée planification et vision moyen, long terme, n’est-elle pas remise en cause par les nouveaux défis qui sont les notre, avec le dérèglement climatique et les défis écologiques ?

Il est vrai qu’aujourd’hui, les connaissances sur les activités humaines et leurs impacts, l’implacable constat que la situation n’est ni durable, ni soutenable, oblige les entreprises à regarder un peu plus loin que le prochain SPRINT pour garantir leur survie (et celle de l’homme au passage). Les défis à relever nécessitent de mettre en place plus de planification, plus de méthode prédictive. Transformer son activité pour devenir neutre en émission carbone nécessite de mettre en place des projets de transformation qui respecte un cadre, un plan et pour cela, il faut adopter des organisations en approche prédictive. Ce n’est malheureusement pas la tendance actuelle, car l’agilité commence à envahir de nouveaux domaines de l’entreprise, ce qui est inquiétant puisque c’est maintenant qu’il nous faut adopter un plan pour éviter que la vie périclite sur Terre . Il est donc temps de sortir de cette illusion qu’apporte l’agilité et de passer plus de temps à réfléchir, d’établir un plan pour un numérique soutenable et durable.

Pour résumer, pour vaincre les défis écologique et climatique, notre époque nécessite dans le temps long des règles et des objectifs clairs, et de l’agilité dans le temps court par la créativité scientifique et entrepreneuriale.

Il faut entreprendre dès cette décennie la planification et la transformation profonde des modes de consommation, de l’aménagement du territoire, des technologies et des investissements productifs. Et le numérique doit également passer par cette planification pour faire des choix dans ses usages.

Arrêtons d’opposer Agilité aux autres approches méthodologiques plus prédictives. Les nouveaux défis nous demande une approche sur du temps long (neutralité carbone, protection du vivant) et sur du temps court (adaptation aux conséquences du dérèglement climatique et au dépassement des limites planétaire).

Pour conclure, ne soyez pas uniquement un acteur de projets qui ne pense qu’à son prochain SPRINT mais soyez un acteur qui pense à la soutenabilité, à la durabilité et à l’impact sur la vie sur Terre de vos projets.

Pour aller plus loin :

 
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Petit rappel sur le manifeste agile, mais est-ce un rappel ?

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Tout d’abord, c’est en 2001, qu’une bande de développeurs et de consultants se sont regroupés avec pour but d’améliorer le déroulement des projets informatiques (la liste ici, que des hommes, curieux je trouve, mais c’est un avis personnel). Le constat était que la création d’un programme informatique à partir d’un cahier des charges complet élaboré au préalable par le client ou un service utilisateurs, mène trop souvent à un dépassement de budget, de temps et les objectifs finaux ne sont pas atteints. Leurs constats : les développeurs ne comprennent pas toujours la demande réelle de l’utilisateur et ne savent pas évaluer les délais pour l’atteindre. De plus, le client ou le service demandeur se découvre bien souvent de nouveaux besoins lors de la mise en service du programme, ou au contraire on réalise des fonctionnalités coûteuses en temps de développement qui ne servent finalement à rien. En se basant sur leurs retours d’expériences et pour  résoudre cette problématique, cette bande de développeurs a rédigé un manifeste décrivant « l’approche agile ».

Ce manifeste décrit des valeurs et des principes. Il s’agit donc avant tout d’un état d’esprit, et c’est très important de le rappeler, plutôt qu’une véritable méthode. Les citations ci-dessous entre guillemets proviennent du Manifeste agile de 2001, les commentaires sont inspirés de différentes sources décrivant la méthode agile. Voici les quatre principales valeurs de l’Agilité :

1) L’équipe: « Les individus et leurs interactions plus que les processus et les outils. »

Dans l’optique agile, l’équipe est bien plus importante que les outils (structurants ou de contrôle) ou les procédures de fonctionnement. Il est préférable d’avoir une équipe soudée et qui communique, composée de développeurs (éventuellement à niveaux variables), plutôt qu’une équipe composée d’experts fonctionnant chacun de manière isolée. La communication est une notion fondamentale.

2) L’application : « Des logiciels opérationnels plus qu’une documentation exhaustive. »

Il est vital que l’application livrée par le projet fonctionne. Le reste, et notamment la documentation technique, est une aide précieuse, mais non un but en soi. Une documentation précise est utile comme moyen de communication. La documentation représente une charge de travail importante, mais peut être néfaste si elle n’est pas à jour. Il est préférable de commenter abondamment le code lui-même, et surtout de transférer les compétences au sein de l’équipe (on en revient à l’importance de la communication).

3) La collaboration : « La collaboration avec les clients plus que la négociation contractuelle. »

Le client doit être impliqué dans le développement. On ne peut se contenter de négocier un contrat au début du projet, puis de négliger les demandes du client. Celui-ci doit collaborer avec l’équipe et fournir un rétrocontrôle continu sur l’adaptation du logiciel à ses attentes.

4) L’acceptation du changement : « L’adaptation au changement plus que le suivi d’un plan. »

La planification initiale et la structure du logiciel doivent être flexibles afin de permettre l’évolution de la demande du client tout au long du projet. Les premières livraisons de versions provisoires du logiciel vont souvent provoquer des demandes d’évolutions.

4 valeurs et 12 principes sous-jacents

En pratique, les quatre valeurs fondamentales de la méthode agile se déclinent en douze principes généraux  :

1 – Gardez toujours à l’esprit que la plus haute priorité est de fournir rapidement un produit à forte valeur ajoutée qui corresponde au besoin réel du destinataire/client.

2 – Acceptez de principe le fait que le destinataire/client va modifier son besoin pendant que vous le réaliserez. Votre produit n’en sera que meilleur.

3 – Livrez fréquemment des versions provisoires de votre produit afin que votre client puisse vérifier que vous êtes sur la bonne voie.

4 – Impliquez fortement les utilisateurs finaux dans les étapes de la fabrication du produit, travaillez étroitement avec eux, autant que pour eux.

5 – Constituez des équipes motivées. Fournissez-leur l’environnement et le soutien dont elles ont besoin et faites-leur confiance pour atteindre les objectifs fixés.

6 – Prévoyez du temps pour proposer à l’équipe à intervalles réguliers de réfléchir aux moyens de devenir plus efficace. Après validation collective, laissez-la ensuite mettre en œuvre ses nouvelles méthodes.

7 – Visez en permanence la simplicité : minimiser les tâches ou les réunions inutiles.

8 – Utilisez le plus possible le dialogue réel (en face à face ou en petit groupe) comme méthode de communication au sein de l’équipe et avec l’extérieur.

9 – La meilleure évaluation de l’avancement du projet est la constatation que ce que vous avez fabriqué fonctionne.

10 – Travaillez à un rythme que vous êtes capable de tenir dans la durée et qui n’use pas les hommes.

11 – Restez vigilant vis-à-vis de l’excellence technique et du respect des méthodes habituelles de bonne conception tout au long du projet. (autre traduction : Une attention continue à l’excellence technique et à la qualité de la conception améliore l’agilité.)

12 – Gardez en tête le fait que les meilleures architectures, spécifications et conceptions émergent d’équipes auto-organisées.

4 valeurs et 12 principes à se remémorer dans le cas où vous seriez amené à être un acteur d’un projet géré avec une approche agile.

 
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Microsoft Teams facilite-t-il vraiment l’échange d’informations en entreprise ?

Tout d’abord, pour commencer, je suis toujours aussi impressionné sur la capacité marketing de Microsoft. Franchement, respect sur ce point.

En moins de deux ans, Microsoft a su imposer sa solution Teams dans les organisations clientes d’O365. Microsoft applique toujours cette même stratégie commerciale si redoutable et si efficace : je vois une solution concurrente prendre le dessus (ici, dans notre cas, Slack), j’essaye de racheter à bon prix cette solution et/ou je lance ma propre solution, et dans ce cas, je réalise une copie moins riche et moins ouverte, mais très esthétique, mais bien intégrée dans mon écosystème Microsoft. Je l’offre à mes clients, si possible, gratuitement, voire à très bon prix et je force son usage avec tous mes partenaires à travers la planète. Et ça marche. Ca a marché pour Outlook + Exchange, ça a marché pour Azure, ça a marché pour Microsoft Project … mais il faut tout de même le noter, avec un échec notoire : Internet Explorer.

Le résultat, en 2021, une grande partie d’entre nous utilise Microsoft Teams au bureau. Il faut aussi le dire, Microsoft peut dire merci au Covid qui l’a tout de même aidé un peu dans son Marketing.

Je ne sais pas vous, je trouve cet outil à la fois super, mais aussi, par moment, horripilant.

Super pour sa facilité de prise en main, et son côté collaboration et communication très pratique.

Horripilant, car après moins de deux ans, c’est vraiment le foutoir au niveau communication. J’ai déjà personnellement une douzaine d’équipes dans Teams, plus de 30 canaux. Tous les utilisateurs y mettent tout et n’importe quoi sans réelle organisation et réelle coordination. J’y retrouve du tchat, des documents (parfois très confidentiels, et pas très RGPD compliance), du planning, de la gestion de tâches, des Kanbans, de l’agenda… Et tout cela, sans avoir diminué drastiquement le nombre de mails et d’invitations dans ma messagerie. Quel est l’intérêt dans ce cas d’un tel outil ? Pourquoi chaque matin, dois-je passer autant de temps sur Outlook pour relever mes mails, et après le même temps sur Teams pour relever les messages me concernant dans les conversations et canaux d’équipes ? C’est ça le progrès de ces outils très collaboratifs ? Est-ce vraiment soutenable tout cela ?

Qu’est-ce que Teams m’apporte réellement en dehors du Tchat et de l’organisation des réunions à distance ?

Je pense que les organisations ont réellement intérêt a se poser la question. Car non seulement, Microsoft Teams peut avoir un impact positif et négatif sur la productivité de leurs collaborateurs, mais également, Microsoft Teams nuit à la maîtrise de la communication au service de la structure. Cette communication qui part dans tous les sens en moins de deux ans sur cet outil de Microsoft peut avoir au moins deux conséquences graves pour les organisations :

  • Communication d’informations confidentielles vers des collaborateurs et menace d’un usage détourné de celles-ci
  • Exposition à des amendes à moyen terme pour non-respect de la réglementation RGPD (pour rappel Teams = Microsoft = droit américain … particulièrement, si votre Cloud Microsoft se trouve hébergé dans un pays non européen … et c’est le cas ici en Nouvelle-Calédonie, où très souvent l’hébergement Microsoft se trouve en Australie).

Mon conseil aux organisations clientes Microsoft, vous devez reprendre le contrôle de vos données. Ce n’est pas à Microsoft de vous dicter la règle pour la gouvernance de vos informations. Pour chaque information, il faut se demander quels sont les usages, et en fonction choisir l’outil adéquat. Ce n’est pas l’inverse ! J’ai un outil sympa et pas cher, les utilisateurs l’aiment bien, j’y mets donc toutes mes informations sans contrôle.

En 2021, travailler sur les documents importants de manière collaborative ne signifie pas les partager et diffuser sans contrôle dans Microsoft Teams.

Enfin, n’oublions pas d’être responsables dans nos usages numériques pour que notre monde reste soutenable, et posons-nous les bonnes questions avant le déploiement de tout nouvel outil.

 
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Protégé : Les clefs de la gestion d’un projet informatique – Réservé aux participants

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